「ミヤネ屋」終了で考えた。事業承継で引き継ぐべきは「強い社長」ではない

 

20年続いた「ミヤネ屋」が終わり
新しい番組「ニュースto」が始まりました。

 

この交代をめぐって
ある週刊誌が興味深い分析をしていました。

 

宮根誠司さんの存在感が強かった
前番組に対して新しい番組では

MC一人にすべてを背負わせるのではなく
複数のパネリストにも
話してもらう形を選んだのではないか。

 

もちろんこれは公式発表ではなく
あくまで第三者の分析です。

 

新しい番組がうまくいくのかどうかも
まだわかりません。

 

ただ私はこの
「一人に背負わせる形から
複数人で考える形へ」
という見方がとても気になりました。

 

なぜなら中小企業の事業承継でも
よく似た問題が起きるからです。

 

特に創業者の存在感が大きかった
会社を継ぐ二代目社長には
他人事ではない話だと思います。

 

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「親父みたいな社長にならないと」

創業者が強い会社があります。

 

営業もわかる。
技術もわかる。
お客さんのこともわかる。
社員のこともわかる。

 

何か問題が起きれば
最後は社長が判断する。

 

社員も
「社長に聞けばわかる」
と思っています。

 

そうやって会社が大きくなってきたのなら
それ自体を否定するつもりはありません。

 

創業期や成長期には
一人の強い判断が
会社を前に進めることもあります。

 

問題はその会社を次の世代に渡すときです。

 

二代目はついこう考えます。

 

「自分も親父みたいに
ならないといけない」

 

「もっと判断できる社長に
ならないといけない」

 

「先代くらいの存在感を
持たないといけない」

 

でも私はここに
事業承継の落とし穴があると思っています。

 

事業承継で引き継ぐべきなのは
「強い社長」ではありません。

 

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主役を替えただけでは会社は変わらない

先代に集まっていた情報。
先代に集まっていた相談。
先代に集まっていた判断。

 

それをそのまま二代目が引き受けたら
どうなるでしょう。

 

以前は
「社長に聞かないとわからない」
だった会社が代替わりしても

 

「社長に聞かないとわからない」
のままです。

 

人が替わっただけです。

 

先代が抜けたら止まる会社から
二代目が抜けたら止まる会社になっただけ。

 

私はそれを本当の意味での
事業承継とは思っていません。

 

むしろ先代のワンマン経営を
そのまま二代目が再現してしまっています。

 

すると二代目は忙しくなります。
幹部はなかなか育ちません。

 

社員は自分で決めるより
社長に確認したほうが安全だと
考えるようになります。

 

そして社長は言います。
「うちの社員は自分で考えないんですよ」

 

でも本当に社員の問題でしょうか。

 

私はまず仕事の流れを疑います。

 

考えても最後は社長が答えを出す。

 

そんな流れになっていれば
社員が自分で判断しなくなるのは
ある意味当然です。

 

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「後継者」より「後継チーム」をつくる

ここで「ニュースto」の話に戻ります。

 

報道されている分析のように
宮根さんの代わりになる
強烈な一人を置くのではなく

 

MCと複数のパネリストで
番組をつくろうとしているのだとすれば
私はそこに一つのヒントを感じます。

 

会社に置き換えるなら
「後継者を一人育てる」から
「後継チームをつくる」へ。
です。

 

これは何でもみんなで相談して決めよう
という話ではありません。

 

そこは間違えてはいけない。

 

何でも会議にかければ
今度は判断が遅くなります。

 

責任の所在まで曖昧にしたら
かえって会社は動かなくなります。

 

大切なのは
社長が決めなければならないことと
社長まで行かなくても決められることを
分けること。

 

私はここを変えることが
事業承継ではとても重要だと考えています。

 

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創業者の頭の中はコピーできない

創業者が何十年もかけて
身につけたものがあります。

 

お客さんとの関係。
技術を見る目。
過去の失敗。
相手の顔を見ただけで感じ取る違和感。
長年の経験から身についた判断基準。

 

それらを全部二代目の頭の中に
コピーすることはできません。

 

 

それなのに
「先代と同じように判断できる社長になれ」
を目指してしまう。

 

だから苦しくなるのです。

 

私は逆だと思っています。

 

先代の頭の中にあったものを

 

「何を大事にするのか」
「何を見て判断するのか」
「ここまでは現場で決めていい」
「この場合は誰と相談するのか」

 

という形で会社の中に移していく。

 

一人の頭の中にあった判断を
組織の中で使えるようにしていく。

 

それが次の世代への引き継ぎです。

 

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社長が忙しいなら人を増やす前に見るところがある

社長が忙しい。
幹部が育たない。
社員が自分で判断しない。
後継者が育たない。

 

別々の問題に見えます。

 

だから

 

人を増やす。
管理職研修をする。
DXを進める。
新しいシステムを入れる。

 

そんな対策が出てきます。

 

でも私はその前に
必ず見るところがあります。

 

仕事や判断がどこで止まっているか。

 

もしいろいろな仕事が
最後に社長のところへ集まり
そこで止まっているなら

 

そこが会社の流れを悪くしている
可能性があります。

 

社長以外のところを
一生懸命改善しても
最後に社長で詰まるなら
会社全体は速くなりません。

 

だから私は
DXでも人材育成でも事業承継でも
「まず流れを見る。
どこで止まっているかを見る」
ところから始めます。

 

ツールを入れるのも研修をするのも
そのあとです。

 

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明日、社長に来る質問を見てみる

難しいことをする必要はありません。

 

明日一日だけ
社員や幹部から自分に来る質問を
意識してみてください。

 

そのたびに一度だけ
こう考えてみる。

 

「これは本当に社長でなければ
判断できないことだろうか？」

 

もし
「基準さえあれば部長が決められる」
「現場に任せてもいい」
「同じ質問が何度も来ている」

 

というものがあれば
そこから変えてみる。

 

私は事業承継で本当に引き継ぐべきなのは
「何でも答えられる強い社長」ではないと
思っています。

 

社長一人に頼らなくても
必要な判断ができる会社。

 

創業者がつくった会社を
もう一人の創業者のような人に
引き継ぐのではなく

 

人が替わっても仕事が流れる会社に変えて
次の世代へ渡していく。

 

それが私が考える事業承継です。

 

どの判断が社長のところで止まっているのか
一度一緒に見てみませんか。

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